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论品牌设计路上的6+1

编辑:厦门蓝翔设计公司   时间:2015/01/07   字号:
摘要:论品牌设计路上的6+1

 

 


“6+1”是我们所说的6种模式加上一种思维,我们的模式可以固定但是思维是不定的,所以我们的这个系统可以是一定的,也可以是不定的,所以请大家联想我们在设计品牌的时候是一种什么心境,出来的设计作品也会有所不成,下面我们就来说说6+1
我所谓的“6+1”模式,6是指建立豪华品牌的6个维度。
 第一个维度:文化背景。任何国家都有自己对待奢侈品牌的传统。在中国,工艺根基和历史文化传承都存在,唯一的困难是“中国制造”的概念。当然,现在一些新的产品品牌正在改变外界对中国制造的偏见。
 第二个维度:创造力。任何品牌都需要创造力,但对奢侈品牌、高端品牌而言,这是它的中心。奢侈品牌都有什么共同点?答案是他们都非常重视品牌的创建人,创建人的创造力对品牌影响巨大,比如香奈儿。
 三个维度:质量和工艺。它们的重要性无需多言。
 第四个维度:时间。这里的时间概念包括时间的推移和产品制造所需要投入的大量时间。我常常说,建造一个奢侈品牌至少要花30年,但很多商人觉得3年就已经是很长时间了。
 第五个维度:为精英服务。这是所有奢侈品品牌致力于此的目标之一。他们只是消费者中的少数群体,但一般如果精英人群买了某个产品,其他人便会追随这个风潮,所以精英人群非常重要。
 第六个维度:相对高的价格。这一点大家都能理解。
 事实上,以上这6个维度是相对好实现的。现在一些中国品牌慢慢已经舍得花时间,而不是3~5年就要利润回馈,在遵循着这几步进行。
4个步骤
 但包括中国品牌在内的很多品牌,都有一个通病:品牌管理失误。品牌管理是我说的那个“1”。
 我们生活在物质社会中,非物质的部分才是打造奢侈品牌真正的关键点和困难点。品牌管理关系到建立品牌价值定位和定义身份,其中几个步骤很重要。
 其一,讲一个故事。必须承认有些品牌是没有故事的,但对一个品牌来讲,它必须要有和用户之间情感的纽带。当消费者看到一个产品,或者关注一个品牌决定买它的产品,再或者看到别人用这个产品时,能够产生某种情绪,那么它肯定就是有故事的。记住,故事本身就是一个情感化的东西。
 其二,坚持品牌形象塑造的一致性,包括它的市场营销、公关、传播、销售,以及策略制定,等等。举个例子,大家在订婚时都要用到戒指,但我们要的不是那小小的一枚钻戒,而是完整的品牌体验,以及背后一系列支持它的东西。如果不能把这些集合起来,那肯定是不成功的。
 其三,经销渠道的选择,这也是建立品牌时的核心力和竞争力。
 在这个问题上有很多东西要思考,你是在百货商店中销售,还是选择一些经销商?是自己开店,还是找别人合伙成立一家公司?消费者要买你的商品,如果需要去伦敦买,那为什么要去伦敦,而不是巴黎?
 如果你想让中东和俄罗斯人买你的商品,如何让他们对你的产品留下好印象?你的竞争力在哪里?你需要一个非常创新的分销渠道,包括如何做培训,怎样培养人才,怎么给他们支付工资,绩效标准是什么,等等。
 其四,定价。在这个问题上,一般品牌至少需要知道所处行业产品价格的构成体系,包括制造成本、劳动力价格和终端销售利润,但在奢侈品行业当中,你还需要定位一个竞争者,决定是跟它持平,还是比它高10%或低10%?
 失败案例
 接下来,我就列举一个品牌管理失败导致败局的例子。
 一家台湾家具品牌雇佣法国大牌设计师JeanBoggio做一个独特的产品线。Jean Boggio曾是卡地亚、爱马仕的设计师,在给这个家具品牌做设计时,他的灵感来自18世纪欧洲的古典元素。在这个过程中,出现了很多问题。
 问题最先爆发在法国设计师和台湾设计团队间存在语言障碍,而且对奢侈的理解不一样。
 一般创意总监要负责所有视觉传播的内容,但JeanBoggio只管设计,没有人来维护品牌的持续性和一致性。同时,台湾团队并没有过接受关于奢侈概念和文化的培训。由此,双方发生了一系列争端和问题。
 当时,他们印出的东西都是用很劣质的纸,大家从宣传手册上根本看不出它的奢侈。问题出在哪里?中国团队单方面在做一件事,而法国设计师从另一方面自己做一件事,两方面没有融合,也没有一致性。
 此外,这个家具品牌在定价上也出了问题。他们的策略是根据颜色的不同来决定同一产品的价格,红色产品的制作成本高,所以价格高,白色的成本低,所以标价也低。这还是制造企业的思维逻辑,与奢侈品牌的定价战略不一样。

成功故事然后,我们看一个成功的例子——太平地毯,看看它的起伏之路,可以解释从机器生产到奢侈品牌的创建。
 这是个香港品牌,中国的文化大革命之后才创立。当时很多来自大陆的手工艺者移居香港,太平的创始人叶先生不想丢掉传统的手工艺,他拥有工程专业方面的学历,通过改进工艺,使得新工艺生产出的地毯和手工的质量一样。
 顺便提一下,他曾说过一句非常有趣的话:“中国人其实是非常善于大生产的,但是我们的文化却阻止了其营销。”
太平地毯在大陆购买了一个工厂,用于大规模生产,但问题随之出现,质量下降、价格下滑、毛利下滑。为此,他们找到一家咨询公司,后者的建议是,让太平做一个以客户为先的品牌。
 随后,太平雇佣了美国的CEO,重组品牌。这位CEO觉得,生产本身并不是最重要的,重要的是要在全球把这个品牌树立起来。为此,他在管理上做了几项重要决策。
 比如建立全球化管理队伍,包括引进新的设计总监等;建立严格的品牌控制策略,以及在巴黎建设计中心,2013年把设计总部搬到美国。2005年,太平在美国开设旗舰店,2012年在法国开设旗舰店,今年在上海也建立了一家旗舰店。他们的方式是B2B,而不是B2C,把地毯卖给需要装修的酒店。
 太平所有这些行动其实是有连贯性的,按照其品牌策略行事,包括设计、定价、营销等各个方面。如果这些不具备的话,你不可能在全球建立起一个奢侈品品牌的形象。
 太平总部在香港,商务团队在纽约和巴黎,全球设计中心在纽约,巴黎也有设计中心。对于奢侈品牌,在不同地方拥有设计中心并不常见。太平巴黎设计中心在一座非常漂亮的17世纪建筑里,有展示房间和旗舰店,市场邀请创意人员来看他们的设计理念。设计应该从传统和历史中获得力感,同时要赋予其适当的功能性。
 另一方面,太平的工厂现在仍然在大陆,但它针对的是特定的客户群,而不进行针对所有消费者的大规模生产方式,以保证其高端。
 太平地毯目前为止很成功,它的问题是日后如何维持这样一种品牌活力?
 如果一个展示间要显得有活力,与众不同,它就应该不仅是一个成品的展示空间,而要能让人产生更多联想。每一个项目都会有自己的故事,但如果是一个空间,就会有更多的故事去给消费者阐释。这就是为什么太平现在不仅做地毯,还会做供人欣赏的挂毯。
 太平还采取了其他方式。2014年9月,他们宣布聘请一位活跃于上海和纽约的中国时尚设计师为其设计一系列产品,这位设计师之前是做服装设计的。
 太平的故事告诉我们,设计师可以从18世纪法国和中国的艺术风格中摄取灵感,但做出很现代的东西。这就是今天我们的设计流程,把传统和现代融为一体。事实上,它反映的问题是:怎样把一些有历史感的东西变得很现代?
 我经常看到一些品牌,特别是历史悠久的品牌,只是在复制过去的旧东西,并没有赋予它现代化的解释。
 事实上,新的管理层入驻后,之前提到的6个维度在太平地毯都有所改变。
7个关键问题
 我认为,这两个案例说明了7个非常关键的问题:
1.首先你要知道你是谁,你的故事是什么。
2.你必须控制品牌形象。
3.设计师非常重要,但是他们并不知道怎么来做一个商业化的产品,很多设计师困扰于此。所以商人很重要,他需要给设计师指明一条路。
4.零售是你可以学到最多东西的地方,比如通过它你可以知道当下市场行情是怎么样的,发生了些什么。
5.商店的选址。
6.商品的定价。
7.你必须知道技术发展在企业或组织内部应该被放在哪个位置上。
 据我观察,中国品牌在塑造奢华时普遍有3个障碍需要跨越:首先,领导者过于主观,经常要指挥设计师。其次,品牌形象管理的缺失。再次,倾向走捷径,希望尽快获利。
 一开始我说道,一些中国奢侈品牌已经开始出现苗头了,上海家化的佰草集就是一个很好的例子,它已经准备向全球拓展。佰草集通过与一家法国公司合作,了解到国际通行的法则和惯例,同时后者在设计和销售上给它指导,使它符合国际标准。
 以上的说的呢就是我在这里想要证讲的一点,还是老观点,设计是一定的,思路是不定的,所以说,一个好的作品还是要看设计师本人在当时的情景里的思维,所以就算是同一个设计师在不同的时间上设计出的作品也会是不同的,所以说,想在成为一个好的设计师,还是要有一个好的创意功底。最后祝大家早日成为一个好的设计师。


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